7 Types of Engineers

Engineer (Insinyur) di dalam definisinya yang tertulis di wikipedia adalah seorang profesional praktisi teknik, berkaitan dengan penerapan pengetahuan ilmiah, matematika, dan kecerdikan untuk mengembangkan solusi untuk masalah-masalah teknis. Insinyur, kata ini berasal dari bahasa Latin Ingeniare ("untuk merancang, menyusun") dan Ingenium ("kecerdikan").

Karya seorang insinyur membentuk hubungan antara penemuan-penemuan ilmiah dan aplikasi lanjutan untuk memenuhi kebutuhan manusia dan kualitas hidup. Singkatnya, insinyur adalah pemikiran serbaguna yang menghubungkan antara ilmu pengetahuan, teknologi, dan masyarakat.

Istilah Engineer ini juga saya gunakan sebagai predikat atau julukan panggilan kepada rekan-rekan para praktisi di shopfloor dalam menjalankan kegiatan improvement. Siapapun: staf, supervisor, manajer dan direktur dengan tidak memandang latar belakang, tingkatan pendidikan formal yang telah dicapainya. Misalnya seseorang dengan tamatan pendidikan setingkat Sekolah Menengah Kejuruan / Umum (SMK / SMU) pun apabila ia di dalam kegiatan hariannya mengelola shopfloor maka ia mendapatkan predikat "Shopfloor Engineer".

Dari pengalaman saya selama membantu perusahaan-perusahaan di Indonesia, dimana saya sering bertemu dan banyak menjalin kerja sama dengan rekan kerja Shopfloor Engineer setingkat manajer hingga direktur.

Berdasarkan kebiasaan kerjanya dan responnya pada saat berinteraksi, saya coba simpulkan disini dengan mengurutkan dimulai dari yang populasinya terbanyak. Ada tujuh jenis Engineer sebagai berikut:

1. Bogus Engineer
2. "No!" Engineer
3. Catalog Engineer
4. Gadget Engineer
5. Table Engineer
6. Virtual Engineer
7. Shopfloor Engineer 

Apakah Anda benar satu atau lebih dari tujuh yang tersebut di atas?

Anda termasuk jenis yang mana?

Read More

Bogus Engineer

Engineer yang satu ini di dalam aktivitas pekerjaan kesehariannya hampir selalu berada di shopfloor. Merasa bosan dengan pekerjaannya yang monotone (membosankan, itu-itu saja). Juga merasa kemampuannya tidak berkembang dan karirnya mentok di ujung jalan buntu.

Ia sangat sibuk bahkan dari hari ke hari semakin sibuk. Banyak masalah di pekerjaannya yang semakin bertambah, tidak cukup waktu sehingga waktu kerja normal pun dirasakan tidak cukup. Akibatnya ia menjadi sering pulang larut atau berangkat kerja lebih pagi. Tidak tahu lagi harus berbuat apa? Merasa dirinya sebagai korban dari masalah-masalah yang dihadapinya, menjadi obyek penderita. Terperangkap di dalam rutinitas pekerjaan kesehariannya. Engineer seperti ini saya kelompokkan ke dalam klasifikasi orang yang tenggelam di dalam kesibukan namun tidak menghasilkan disebut Bogus Engineer atau Insinyur Palsu.

Ia seorang Trouble Shooter, sibuk dalam menanggulangi masalah namun masalah tersebut masih berulang kali muncul. Adalah ciri-ciri seseorang yang tidak menuntaskan masalah hingga ke sumbernya. Penyelesaian masalah selalu bersifat sementara. Tindakannya berhenti di tindakan korektif karena kesibukan lainnya menyebabkan ia merasa tidak cukup waktu untuk menuntaskannya. Misalnya ada kebocoran, sementara ditampung dengan ember. Tidak ditambal dan tidak dilanjutkan dengan mencari permasalahan hingga ke sumber penyebab kebocoran tersebut. Bagaimana mencegah terjadinya kebororan tersebut? Bagaimana caranya agar terdeteksi sebelum terjadi kebocoran? Sehingga "Zero Kebocoran" dapat tercapai. Apakah Anda memiliki contoh kejadian serupa dengan ini?

Sebaliknya dari seorang Trouble Shooter ini saya sebut sebagai Problem Solver, ia berperan aktif sebagai subyek pelaku, seseorang yang menyelesaikan masalah secara tuntas hingga ke akar permasalahannya, mengendalikan dan memastikan masalah tersebut tidak akan berulang. Kemampuan memecahkan masalahnya semakin baik dan ia memiliki banyak waktu untuk berbagi pengalamannya. Seorang Problem Solver ini adalah sikap dari The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer.

“Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results”

Albert Einstein

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• »

Read More

"No!" Engineer

Engineer yang satu ini adalah seseorang yang paling terlihat sepertinya sangat sibuk namun sebenarnya ia tidak menghasilkan apa-apa. Ia berpolitik di tempat kerjanya. Selalu berusaha mempertahankan kondisi status quo. Hadir di setiap pertemuan, banyak berbicara bahkan terkadang mendominasi pembicaraan namun ketika mendapat bagian yang menjadi tugasnya, ia selalu menghindarinya dengan mengatakan "saya sudah terlampau sibuk". Setiap ada usulan perbaikan kepadanya selalu meresponnya dengan kalimat pertama yang dilontarkannya adalah "Tidak bisa!" Walaupun ia berusaha menerimanya dengan mengatakan "Ya" namun selalu dilanjutkan dengan kata berikutnya "Tetapi..."

Ia selalu mencari celah dengan beralasan bahwa usulan-usulan perbaikan tersebut tidak dapat diaplikasikan di tempat kerjanya. Respon yang paling buruk adalah ketika ia mengatakan  "Hmnn... Itu bagus di tempat lain tetapi tidak bisa diterapkan di tempat saya". Misalnya 5R itu hanya bisa diterapkan di Pabrik bukan untuk di Kantor. Berikutnya ketika diberikan contoh yang baik mengenai 5R di Kantor, ia mengatakan itu cocok di kontor A bukan di kantor saya. Ketika diberikan contoh kantor yang serupa dengan kantornya, ia mengatakan itu bisa karena di kota A bukan di kota ini. Selalu ada 1001 cara untuk dipertentangkan. Banyak berdebat namun tidak ada hasilnya. Hanya membuang-buang waktu berdiskusi dengannya. Hal yang lainnya ketika ia tersudutkan, ia cenderung menyalahkan keadaan di sekelilingnya, mencari pembenaran dari keadaannya. Ia berada di zona nyaman, enggan untuk berubah. Engineer seperti ini saya menyebutnya sebagai "No!" Engineer.

 

Rekan kerjanya atau bawahannya apabila setelah berhadapan dengannya menjadi kesal, murung, tidak bersemangat, tertekan, merasa tidak mendapatkan solusi atau pencerahan dari pertemuan tersebut. Di setiap permasalahan yang dibahas, ia selalu berasumsi dan cepat menyimpulkan tanpa didukung dengan data dan fakta yang ada di shopfloor. Memberikan perintah perintah baru sebelum mendengarkan, mencari tahu apa penyebabnya? Bawahan tidak mendapatkan keputusan darinya, justru ia mendapatkan pekerjaan tambahan lainnya. Engineer ini disebut juga sebagai Energy Taker.

Sebaliknya disebut sebagai Energy Giver, ketika orang lain atau bawahannya setelah berhadapan dengannya merasa mendapatkan solusi dari permasalahannya di pekerjaannya. Orang-orang di sekelilingnya menjadi bersemangat, antusias berada di kelompok kerjanya. Hal ini merupakan bagian dari sikap seorang The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer.

“Without accepting the fact that everything changes, we cannot find perfect composure. But unfortunately, although it is true, it is difficult for us to accept it. Because we cannot accept the truth of transience, we suffer”

Shunryu Suzuki

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• »

Read More

Catalog Engineer

Engineer ini banyak ilmunya namun cenderung "ngelmu". Asik mencari ilmu buat dirinya, senang belajar teori atau konsep. Banyak ilmu namun tidak membagikan ilmunya,  cenderung hanya untuk dirinya. Khawatir jika ilmunya dibagikan ia akan kehilangan kemampuannya dan kehilangan posisinya di organisasi. Senang belajar, banyak membaca buku, mengikuti pelatihan, seminar, dll. Banyak gelar akademis yang disandangnya. Ahli teori dan konsep, sebagai tempat bertanya, mengetahui berbagi konsep namun tidak mampu mengimplementasikan konsep tersebut ke dalam pekerjaannya. Strategi perusahaan yang tereksekusi dengan baik di shopfloor.

Guru yang tidak menerapkan apa yang telah diajarkannya. Lawan jenis dari Engineer ini adalah ia yang ahli dalam mempraktekan teori dan konsep-konsep di dalam pekerjaan sehari-harinya. Adalah bagian dari sikap seorang The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer.

“The great aim of education is not knowledge but action”

Herbert Spencer

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• »

Read More

Gadget Engineer

“Beyond the gadget there is a world of humans that can take away your gadget as soon as you misuse it”

Anuradha Bhattacharyya, Jadu

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• »

Read More

Table Engineer

Engineer yang banyak menghabiskan waktu kerjanya berada di belakang meja. Terperangkap di meja kerja, meja komputer, meja di ruang pertemuan dan meja-meja yang lainnya, Apabila terjadi masalah, ia terbiasa membahasnya di meja kerjanya. Ia memanggil bawahannya untuk datang ke ruang kerjanya dibandingkan ia menghampiri bawahannya untuk melihat sendiri permasalahan yang dihadapi oleh bawahannya. Diskusi-diskusi dilakukannya di meja pertemuan. Tidak ada waktu untuk melihat sendiri apa yang sedang terjadi di tempat kerja sesungguhnya atau shopfloor. Setiap hari ketika hadir di tempat kerjanya, ia pun langsung menuju ke meja kerjanya tanpa meyempatkan diri untuk mengunjungi shopfloor. Lawan jenis dari Engineer ini saya sebut sebagai The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer.

“Data is of course important in manufacturing, but I place the greatest emphasis on facts”

Taiichi Ohno

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• »

Read More

Virtual Engineer

Engineer yang senang bekerja secara Virtual, kurang suka berkomunikasi dengan cara berhadapan langsung (face to face) dimana ada indera kita yg dapat digunakan lebih efektif. Kegiatan pergi ke GEMBA ia lakukan dengan membuat pertemuan secara Virtual dimana rekan atau tim yang seharusnya ditemui sedang berada di area tersebut. Contohnya, ia pergi ke kantor cabang untuk membahas kelancaran barang di gudang. Tiba di kantor cabang tersebut ia langsung berada di ruang pertemuan (Table Engineer) kemudian melakukan pertemuan secara Virtual dengan rekan kerja yang seharusnya ia temui sedang berada di gudang tersebut.

Engineer yang lain, ia datang ke kantor cabang melakukan observasi di lapangan sebelum bertemu langsung dengan tim untuk membahas subyek dengan pertemuan dilakukan di lokasi terjadinya topik bahasan tersebut. Data ia verifikasi dengan fakta yang ada di lapangan. Engineer seperti ini adalah The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer

Pergi ke GEMBA: Gudang di Kantor Cabang tersebut menggunakan metode pemecahan masalah 5-G

“The person who is truly effective has the humility and reverence to recognize his own perceptual limitations and to appreciate the rich resources available through interaction with the hearts and minds of other human beings”

Stephen Covey

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• »

Read More

Shopfloor Engineer

Engineer ini adalah jenis yang paling sedikit bahkan cenderung langka. Ia adalah lawan jenis dari enam jenis engineer sebelumnya. Sibuk dan berorientasi di shopfloor bukan di meja kerjanya. Menyukai bekerja di dalam kelompok dan berkomunikasi secara langsung. Banyak ilmunya yang diterapkan di shopfloor. Ia senang berbagi ilmu, menurutnya dengan berbagi ilmu justru ia akan menjadi lebih mudah di dalam pekerjaannya.

Berperan sebagai mentor, coach di tempat kerjanya, orang lain atau bawahan selalu merasa terbantu, tercerahkan dan menjadi bersemangat setelah berhadapan dengannya. Ada keceriaan, rasa bangga dan memiliki di dalam kelompok kerjanya. Mencerdaskan dan memintarkan bawahnya. Kerja dirasakan semakin banyak waktu luang, kerja semakin mudah bukan sebaliknya semakin dipusingkan dengan masalah-masalah yang muncul sehingga pulang larut. Banyak waktu untuk berbagi ilmu di dalam waktu kerja kesehariannya. Prinsipnya bahwa mengajar adalah belajar, semakin banyak berbagi ilmu semakin banyak pula mendapatkan ilmu dan pengalaman dari orang lain. Mendapatkan insight baru dari proses mengajar pun belajar tersebut.

Organisasinya mengalami kemajuan secara terus menerus. Selalu menyambut baik terhadap usulan-usulan yang muncul dan merasa tertantang dengan masukan-masukan tersebut serta menerimanya sebagai peluang untuk maju. Melihat sesuatu dari sudut pandang positif. Setiap hari menghasilkan 1 improvement di unit kerjanya. Apabila setiap hari ia terbiasa menghasilkan minimal satu improvement maka ia mendapatkan predikat yang disebut sebagai DR KAIZEN atau Doktor Improvement.

“Strive for continuous improvement, instead of perfection”

Kim Collins

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 5-M »

Read More

GENBA - GENBUTSU - GENJITSU - GENRI - GENSOKU

Metode 5G adalah tindakan sederhana yang mewujudkan satu per satu lima langkah dasar untuk menyelesaikan masalah secara efektif. Metode penyelesaian masalah Jepang yang tujuannya dasarnya didasarkan pada konflik persengketaan terhadap:

 

• Teori (konsep) dan Praktik (realitas)
• Apa yang sedang lakukan dan apa yang sesungguhnya bisa dilakukan
• Gap antara realita, fakta sesungguhnya dengan yang seharusnya terjadi

Saya datang untuk memenuhi salah satu pertanyaan berikut:

• Apakah proses yang dilakukan di lapangan sesuai dengan standar?
• Apakah para pekerja benar-benar mengadopsi kebiasaan baik?
• Akankah perubahan (reformasi) yang ingin kita implementasikan memberikan hasil yang diharapkan? 

Metode 5G ini membantu untuk memeriksa setiap detail untuk mendapatkan pandangan objektif tentang situasi, mengesampingkan asumsi sewenang-wenang. Digunakan oleh Manajemen sebagai pedoman untuk menganalisis permasalahan yang terjadi dan mencari faktor penyebab permasalahan tersebut sehingga dapat diselesaikan dengan baik secara efisien dan efektif.

Tujuannya adalah:

• Mengembalikan praktik yang paling tepat dan paling efektif.
• Memastikan kepatuhan dan penegakan standar
• Menetapkan atau mengembalikan sikap dan perilaku yang tepat
• Meningkatkan produktivitas.

Tidak seperti metode pemecahan masalah lainnya yang dapat dilakukan oleh kelompok kerja yang sepenuhnya berada di ruang pertemuan, metode 5G ini perlu bergerak ke lokasi subyek bahasan dan benar-benar menganalisis apa yang terjadi di lapangan.

Masaaki Imai, orang Jepang yang ditakzimkan sebagai bapak KAIZEN (improvement yang berkesinambungan). Nasihat baik yang beliau telah sampaikan :

1. "Apabila terjadi masalah (kejanggalan), langkah pertama yang Anda lakukan adalah pergilah ke GEMBA"
2. "Kemudian periksalah benda yang relevan terhadap masalah atau kejanggalan tersebut di atas - GEMBUTSU "
3. "Lakukan penanggulangan sementara terhadap masalah yang terjadi langsung di lokasi kejadian"
4. "Temukan masalah hingga ke akar penyebab permasalahannya"
5. "Buatlah standarisasi untuk mencegah terulangnya masalah"

Standardisasi adalah bagian dari kegiatan pengelolaan untuk menjadikan GEMBA yang baik. Anda juga memerlukan 5R (Mr Imai sangat antusias terhadap kebersihan mesin) dan eliminasi terhadap pemborosan/kesia-sian - MUDA.

5-G: Lima langkah sederhana Pemecahan Masalah.

Dengan menggunakan metode 5G ini, saya dapat membuat keputusan tentang apa yang harus dilakukan berdasarkan keadaan di tempat sesungguhnya, pekerjaan yang sesungguhnya, realitas yang sesungguhnya, alasan yang sesungguhnya dan standar yang diharapkan namun tidak mencapainya.

Berikut ulasan singkat masing-masing mengenal 5G ini:

GENBA 現場 - Tempat sesungguhnya

Tempat sesungguhnya.

GENBUTSU 現物 - Obyek sesungguhnya

Obyek sesungguhnya.

GENJITSU 現実 - Fakta sesungguhnya

Fakta sesungguhnya, Realita.

GENRI 原理 - Teori, Kebenaran Fundamental

Teori, Kebenaran Fundamental

GENSOKU 原則 - Peraturan, Prosedur, Standar

Peraturan, Prosedur, Standar.

“Pergi dan melihat sendiri ke tempat sesungguhnya (GENBA), untuk mendapatkan fakta tentang hal / kegiatan yang sesungguhnya dan tidak membuat asumsi (GENBUTSU), memahami situasi keseluruhan tentang masalah ini untuk melihat apa lagi yang mungkin terjadi (GENJITSU), akan menghasilkan alasan yang menjelaskan apa yang terjadi (GENRI), menciptakan panduan setiap tindakan atau tindakan yang mengarahkan hasil untuk dikembalikan ke standarnya (GENSOKU).”

• GENCHI GEMBUTSU
• Tips 5-G
• Pertanyaan untuk Pimpinan

Read More

GENBA 現場 - Tempat sesungguhnya

現場

GENBA - Tempat sesungguhnya

TKP - Tempat Kejadian Perkara = GENBA

(dilafalkan sebagai GEMBA) adalah terminologi dari bahasa Jepang yang artinya adalah Tempat dimana kebenaran dapat ditemukan atau Tempat sesungguhnya. Di dalam dunia bisnis sering juga disebut sebagai Tempat dimana Nilai Tambah diciptakan, contohnya di dalam pabrik, proses produksi dimana nilai tambah diciptakan, kerja dirampungkan, tempat dimana 80% karyawan bekerja, 80% masalah ada disini dan pemecahan masalah dilimpahkan.

Prinsip GEMBA menuntut setiap karyawan baik itu adalah Staff maupun Manajemen untuk pergi ke tempat atau lokasi dimana suatu permasalahan tersebut terjadi, supaya dapat memastikan sendiri dan mengetahui lebih jelas mengenai permasalahan tersebut.

Di dalam ilmu kepolisian dan intelijen dikenal dengan istilah TKP - Tempat Kejadian Perkara:

• Tempat dimana suatu tindak pidana dilakukan/terjadi, atau akibat yang ditimbulkannya;
• Tempat-tempat lain dimana barang-barang bukti atau korban yang berhubungan dengan tindak pidana tersebut dapat diketemukan.

Artikel menarik lainnya : Kisah Nasruddin Hoja.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

GENBUTSU 現物 - Obyek sesungguhnya

現物

GENBUTSU - Obyek sesungguhnya

Mengumpulkan barang bukti (Evidence) di TKP

(dilafalkan sebagai GEMBUTSU), artinya adalah “Kondisi dari benda sesungguhnya” atau “Pekerjaan sesungguhnya / Hal yang sebenarnya”. Dalam kaitannya dengan kegiatan operasional dan istilah sebelumnya GEMBA, kita akan mempertanyakan di dalam benak kita “Bagaimanakah kondisi benda  sesungguhnya di tempat kerja?", "Dimanakah pekerjaan tersebut sebenarnya diselesaikan?” Benda sesungguhnya yang dimaksud adalah disainnya, mutunya, prosesnya, pelaksananya, metode kerjanya, mesinnya, peralatannya, lingkungannya, dll.

Ketika kita sedang berprinsip GEMBA – GEMBUTSU, kita sedang membandingkan penyimpangan yang terjadi antara standar terhadap kondisi nyata di tempat kerja. Disini Manajemen dituntut untuk melihat suatu kejadian atau benda dengan melihatnya sendiri atau merasakan sendiri serta menyentuh dengan inderanya sendiri.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

Pertanyaan untuk para pemimpin GEMBA

Berikut ini adalah beberapa pertanyaan bagi Anda sebagai pimpinan yang berorientasi pada peningkatan berkesinambungan di proses operasionalnya:

• Apakah Anda merasakan beban pekerjaan, masalah di lapangan dari hari ke hari yang semakin berat? (Seperti misalnya biaya lembur karyawan, cacat produk, klaim, masalah pengiriman, dll.)
• Apakah menurut Anda bahwa kegiatan pergi ke GEMBA ini adalah sangat penting?
• Apakah Anda mengalami kesulitan dalam mengalokasikan waktu untuk merealisasikan kegiatan pergi ke GEMBA ini?
• Seberapa seringkah Anda melakukannya?
• Apakah Anda melakukan kegiatan pergi ke GEMBA ini hanya ketika terjadi masalah di lapangan?
• Bagaimanakah caranya Anda dalam mendisiplinkan kegiatan pergi ke GEMBA ini?
• Berapa lama waktu yang biasa Anda gunakan untuk berada di GEMBA?

"PERGILAH ke GEMBA dan AMATILAH!"

Read More

GENCHI GENBUTSU

現地 現物

GENCHI GENBUTSU adalah "pergi dan lihatlah sendiri" juga adalah bagian integral dari Toyota Production System. Merujuk pada fakta bahwa laporan atau informasi apa pun mengenai keadaan yang terjadi akan disederhanakan dan diintisarikan dari konteksnya pada saat disampaikan. Ini sering menjadi salah satu penyebab utama mengapa pemecahan masalah yang dibuat jauh dari keadaan yang sepertinya tidak sesuai.

Sebagai Pimpinan, apakah Anda akan menerima laporan terlulis atau lisan tanpa melihat kepada fakta yang ada?

• Dimanakah Anda saat menerima laporan tesebut?
• Jika laporan tersebut berupa foto atau video, apakah Anda dapat menerimanya?
• Bagaimana respon Anda jika laporan tersebut menyatakan keadaan yang "Kotor", "Bau", "Berisik", "Buruk" maupun "Baik"?

Read More

Tips untuk kegiatan pergi ke GEMBA

Berikut adalah beberapa tips yang saya berikan kepada para pemimpin yang menggunakan lebih banyak waktu di GEMBA:

1. Pengalaman atau “jam terbang” menjadi sangat penting bagi pemimpin maupun tim di lapangan dalam melakukan sikap GEMBA ini. Mungkin bagi yang baru pertama kali dalam melakukannya akan canggung, namun seiring dengan berjalannya waktu para pemimpin akan menjadi terbiasa dan lebih nyaman begitu pula tim di lapangan yang dikunjunginya.
2. Selalu pergi ke GEMBA dengan suatu tujuan. 
1. Apakah akan memeriksa kemajuan dari improvement yang telah dibuat?
2. Apakah untuk memeriksa standar kerja?
3. Apakah untuk memeriksa mutu, biaya atau realisasi pengiriman?
Hal ini sangat penting bahwa para pemimpin akan ke GEMBA untuk memeriksa aspek kerja dari tim. Jika tidak dengan suatu tujuan yang terencana maka kunjungan akan berisiko karena dianggap sebagai kegiatan mencari sensasi atau sebagai publikasi untuk mencari popularitas.
3. Sistem Kendali Visual (Visualisasi) akan sangat membantu, terutama di tahap-tahap awal. Akan memberikan informasi yang mudah bagi peluang pembinaan berikutnya.
4. Tidak menjadikan masalah tim menjadi miliknya (pribadi / personal). Para pemimpin terbiasa dengan masalah kemudian memecahkan masalahnya. Saya melihat banyak pemimpin yang mengambil alih atau menjauhkan masalah dari tim kerja di bawahnya bahkan ketika sudah ada tim yang dibentuk khusus untuk memecahkan masalah pun masih memisahkannya. Tujuan dari kunjungan ke GEMBA adalah untuk melihat langsung proses yang dikerjakan oleh tim dan melatih serta melakukan penyesuaian. Tidak untuk mengambil alih tanggung jawab tim.
5. Gunakanlah hirarki organisasi Anda. Dengan kata lain, jika pemimpin senior akan pergi ke GEMBA maka bawahannya harus turut pergi bersamanya. Para manajer tingkat menegah akan berusaha keras, bergumul dengan keadaan ini dan akan menjadi semakin rumit ketika atasan mereka memberikan pembinaan langsung kepada tim mereka. Namun tantangan ini akan hilang seiring dengan berjalannya waktu.
6. Ter-organisir. Tim harus tahu bahwa Anda datang dengan suatu tujuan. Berhati-hatilah untuk tidak membanjiri tim dengan berbagai tujuan. Perhatikan nada, intonasi bicara dan energi Anda. Catat dengan baik dan dengarkanlah suara dari tim. Selalu tinggalkan tim dengan satu atau dua pertanyaan dan / atau langkah-langkah berikutnya yang akan dilakukan oleh tim tentang apa saja yang Anda harapkan pada kunjungan berikutnya. Ketika Anda kembali ke kantor, buatlah sebuah ringkasan di catatan Anda dan kirimkan pada tim dengan pesan ucapan terima kasih serta penekanan pada pertanyaan / langkah berikutnya Anda inginkan untuk dicapai oleh tim.
7. Selalu memulai di tempat dimana terakhir kali Anda kunjungi. Kembangkan sistem manajemen pengetahuan sehingga Anda dapat melacak catatan Anda dan permintaan dari setiap kunjungan. Tim akan terpesona ketika seorang pemimpin senior muncul dan ingat segala sesuatu dari kunjungan terakhir dan tanyakan kepada tim bagaimana mereka mencapai kemajuan dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan selama kunjungan sebelumnya.
8. Pada akhirnya, sesi umpan balik. Mintalah kepada tim, rekan atau konsultan bersama-sama untuk memberikan pembinaan langsung di tempat kerja.

“Jika Anda pergi ke tempat dimana terjadi suatu aktivitas, mempelajari hal tersebut adalah hal yang merepotkan / berdampak, menganalisis situasi nyata dengan berlandaskan teori, mungkin Anda akan menemukan solusi dan "menciptakan" standar-standar untuk menghindari kejadian buruk yang berulang”

Read More

GENJITSU 現実 - Fakta sesungguhnya

現実

GENJITSU - Fakta sesungguhnya

*DNA = Deoxyribonucleic acid

Membandingkan fakta sesungguhnya terhadap standar

Kita sedang mencari realita, fakta / data (GENJITSU) sedemikian rupa sehingga kita bisa memahami gap antara kondisi nyata terhadap standarnya (GENSOKU). Kita tidaklah sedang mencari apa yang seharusnya terjadi tetapi mengetahui bahwa kejadian sebenarnya. Kita sedang mencari situasi nyata atau fakta yang membantu kita untuk mulai menggali masalah hingga ke akar penyebab yang sebenarnya.

Jika kita hanya mempertimbangkan standar yang dicapai maka kita cenderung untuk hanya duduk di suatu ruang pertemuan yang membahas keraguan kita mengapa peralatan, orang-orang, material dan proses yang tidak sesuai dengan standar. Satu-satunya bagaimana caranya untuk mengetahui fakta sesungguhnya adalah pergi ke tempat kejadian perkara, amatilah kondisi-kondisi yang nyata dan kumpulkan fakta-fakta yang ada. Mengarahkan kita kepada pemahaman terhadap kenyataan yang sebenarnya. Lain halnya jika kita menemukan solusi di ruang pertemuan untuk permasalahan yang tidaklah benar-benar terjadi di tempat kerja. Ini menjadi alasan mengapa pemecahan masalah dimulai dengan perkataan:

“Pergi dan lihatlah sendiri kenyataan yang harus dirasakan di tempat kerja dimana pekerjaan benar-benar sedang berlangsung, mengamati gejala-gejala (symptom) permasalahan dan pengaruhnya terhadap proses tersebut.”

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

GENRI 原理- Teori, Kebenaran Fundamental

原理

GENRI - Teori, Kebenaran Fundamental

Teori, Prinsip, Kebenaran sebagai dasar dalam bertindak

Dalam penyelesaian masalah atau melakukan proses improvement secara terus menerus hendaknya mengikuti atau berdasarkan suatu kebenaran fundamental, kaidah, prinsip, teori umum dan pendekatan ilmiah. Kebenaran yang mendasari tindakan. Hukum abadi yang umum terhadap banyak fakta. Suatu fakta yang menjelaskan mengapa sesuatu ada. Hukum ilmiah dasar yang menjelaskan bagaimana suatu hal bekerja, terutama, yang cukup primitif dan telah ditemukan di masa yang sangat lampau. Melihat secara teoritik, menggunakan logika atau teori yang digunakan di dunia.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

GENSOKU 原則 - Peraturan, Prosedur, Standar

原則

GENSOKU - Peraturan, Prosedur, Standar

Bekerja menurut rambu-rambu, Peraturan atau Prosedur yang berlaku

Dalam melakukan pemecahan masalah serta melakukan Improvement mengikuti Peraturan atau Prosedur yang berlaku. Peraturan atau standar yang digunakan untuk memilih di antara solusi untuk masalah yang dihadapi. Aturan atau hukum alam, atau ide dasar tentang bagaimana hukum-hukum alam yang diterapkan. Dengan membandingkan terhadap Prinsip atau peraturan yang berlaku, apakah sudah sesuai?

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 5-S/5-R »

Read More

Kisah Saudagar Arab dengan Seekor Unta

Pada suatu hari saudagar minyak di Arab menunggang unta melintasi padang pasir. Ketika hari menjelang malam saat itu suhu menjadi sedikit lebih dingin. Saudagar mendirikan tenda dan diikatnya unta tersebut di sebuah tiang dimana tiang tersebut digunakan sebagai penyangga tenda. Kemudian sang saudagar tidur di dalam tenda sementara unta berada di luar tenda.

Suhu menjadi semakin dingin, saat itu unta bertanya kepada saudagar apakah ia (unta) bisa meletakkan hidungnya di dalam tenda supaya menjadi hangat. Karena ukuran tenda kecil dan tidak ada ruang untuk mereka berdua, saudagar menyepakati bahwa unta hanya bisa menempatkan hidungnya. Hidung unta menjadi hangat.

Setelah beberapa saat, suhu menjadi semakin dingin. Sang unta bertanya lagi kapada saudagar, jika ia (unta) diperbolehkan menempatkan kaki depannya karena suhu di luar sangat dingin. Saudagar enggan menyetujui bahwa si unta hanya bisa menempatkan kaki depannya ke dalam tenda, "Tidak lebih dari itu!" kata saudagar. Kemudian unta memindahkan kaki depannya sehingga menjadi hangat.

Setelah beberapa saat, unta bertanya lagi kepada saudagar bahwa ia (unta) harus memasukkan kaki belakangnya ke dalam tenda atau ia (unta) tidak akan mampu melakukan perjalanan di pagi hari berikutnya dengan keadaan kaki yang membeku.

Kemudian saudagar menyutujuinya dan ketika si unta memindahkan kaki belakangnya ke dalam tenda, dimana tidak ada lagi ruang di dalam tenda untuk saudagar dan ia tertendang oleh kaki unta sehingga terusir dari dalam tenda!

Apakah Anda sebagai seekor unta atau sebagai saudagar di dalam cerita tersebut di atas?

Apakah hubungannya dengan Improvement di Shopfloor?

Seekor Unta = Improvement dalam Mencapai Tujuan

Sesuatu yang besar tidak akan dapat dicapai sekaligus, selalu dimulai dari yang kecil dilakukan secara gradual terus menerus (KAIZEN).

Saudagar Minyak = Respon Anda terhadap Masalah

Masalah yang besar berawal dari sikap toleransi kita dalam menerima suatu keadaan atau membiarkannya menjadi bagian dari kehidupan kita.

Belajar dari kasus di Shopfloor, pada tahun 1991 saat pabrik baru satu tahun berdiri mereka menghadapi masalah defect di produksinya. Saat itu terjadi defect item sebanyak 4 jenis. Mereka menganggapnya itu adalah suatu hal yang wajar tanpa berpikir / berusaha untuk mengurangi jenisnya atau bahkan menganggap "Target Zero Defect" adalah suatu hal yang sangat mustahil!

Sepuluh tahun pabrik tersebut masih beroperasi dan masih menjadi yang terbesar di Indonesia dari segi volume penjualan, apa yang terjadi terhadap jenis defect yang mereka hadapi? Jenis defect beranak-pinak menjadi sebanyak 11 jenis dengan porsi yang semakin membesar. Mereka bahkan meresmikannya ke dalam laporan produksinya, menjadikannya suatu kegiatan 'ritual' setiap hari menuliskan di lembar laporan produksinya. Saat itu mereka para senior di shopfloor masih bersikukuh bahwa perusahaan masih bisa menjadi yang terbesar!

Saat ini, pabrik tersebut berusia 20 tahun memiliki jenis defect sebanyak 52! Para senior disana saat ini sedang kepusingan menghadapi persaingan global yang begitu cepat dalam perubahan. Pabrik akan ditutup karena sudah tidak dapat bersaing dari segi Mutu dan Biaya produksi. Kerepotan menghadapi serbuan produk-produk dari Cina yang semakin membaik mutunya dengan harga yang lebih kompetitif. Dan sebentar lagi akan menghadapi India sebagai pendatang baru di Indonesia. Ooohh!

Read More

Kisah Nasruddin Hodja

Nasruddin Hodja, seorang sufi yang hidup di kawasan sekitar Turki pada abad-abad kekhalifahan Islam hingga penaklukan Bangsa Mongol. Sewaktu masih sangat muda, Nasruddin selalu membuat ulah yang menarik bagi teman-temannya, sehingga mereka sering lalai akan pelajaran sekolah. Maka gurunya yang bijak bernubuwat: "Kelak, ketika engkau sudah dewasa, engkau akan menjadi orang yang bijak. Tetapi, sebijak apa pun kata-katamu, orang-orang akan menertawaimu."

Pernah mendengar kisah Nasruddin mencari jarum di halaman rumahnya? Berjam-jam dia sibuk mencari jarum yang hilang itu hingga membuat seluruh tetangganya tergerak. Ramai-ramai mereka pun ikut membantu Nasruddin, tapi jarum yang dicari tidak ditemukan. Seperti lenyap ditelan bumi.

Namun, ada seorang yang diam, yang hanya memperhatikan tingkah polah mereka. Orang ini pun kemudian mendekati Nasruddin dan bertanya, “Anda mencari apa?” Jarum yang hilang. “Di mana jarum itu terjatuh?” Nasruddin menjawab, “Di dalam rumah.” Mengapa Anda mencarinya di halaman rumah? “Karena di dalam rumah gelap, sedangkan di halaman ini terang.”

Anda adalah seorang 'Problem Solver', Dimanakah pertemuan diadakan untuk membahas pemecahan masalah yang terjadi?

Anda adalah seorang 'Trainer', Dimanakah pelatihan diselenggarakan?

Anda adalah seorang 'Manager', Dimanakah waktu kerja yang paling banyak digunakan? Setiap hari saat Anda baru datang ke tempat kerja, dimanakah tempat yang pertama kali Anda kunjungi? Kapankah terakhir kali Anda ke GEMBA?

Nasruddin Hodja Kehilangan Koin Emas

Pada suatu malam ketika musim panas di taman di depan kedai kopi yang diterangi oleh beberapa lampu gas yang menerangi meja kayu. Orang-orang Turki sedang bermain tavla. Nasruddin Hodja sedang mengalami masalah. Ia mencari sesuatu di samping meja para pemain tavla.

"Apa yang Anda cari, Nasruddin?" tanya mereka.
"Saya kehilangan koin emas." jawab Nasruddin.
"Nasruddin, apakah Anda kehilangan koin Anda disini?"
"Tidak, aku kehilangannya di gang belakang sana."
"Lalu mengapa Anda mencarinya di sini? Anda harus mencari gang dimana Anda kehilangan!"
"Tapi disana gelap dan saya tidak bisa melihat apa-apa. Disini nyaman dan terang, sehingga saya mencarinya disini, dimana saya bisa melihatnya lebih baik."

Kumpulan kisah Nasruddin Hodja yang lain.

Read More