training event : KAIZEN 5S

Improving Productivity and Raising Work Efficiency through 

KAIZEN 5S

KAIZEN 5S merupakan pondasi bagi industri manufaktur dalam memenangkan persaingan di era globalisasi yang serba cepat dalam perubahan kebijakan, teknologi dan cara kerja. KAIZEN 5S berasal dari Jepang, bukan merupakan program bersih-bersih. KAIZEN 5S adalah disiplin diri para individu di dalam organisasinya dalam mengelola tempat kerjanya masing-masing guna meningkatkan pelayanan kepada Pelanggannya.

Banyak perusahaan yang merasa sudah menerapkan KAIZEN 5S dengan membuat tempat kerjanya menjadi lebih indah dipandang, melakukan pengecatan, membuat garis, rambu-rambu tetapi pada kenyataannya tidak terjadi peningkatan produktifitas bahkan justru sebaliknya. Pada awalnya nampak menjadi lebih bersih, tetapi di kemudian hari justru sebaliknya menjadi kelihatan lebih kotor, dengan biaya yang tinggi akibat dari upaya menjaga kebersihan dan keteraturan di tempat kerjanya.

Manfaat dari penerapan KAIZEN 5S antara lain adalah sebagai berikut:

• Tempat kerja yang lebih aman
• Identifikasi masalah menjadi lebih cepat
• Mengembangkan pengendalian melalui visualisasi
• Menurunkan downtime
• Meningkatkan antusiasme karyawan
• Membangun tempat kerja yang nyaman
• Memperkuat karyawan yang bangga terhadap pekerjaannya
• Mempromosikan komunikasi antar karyawan yang lebih baik
• Memberdayakan karyawan untuk turut mempertahankan area kerjanya

S A S A R A N

Setelah mengikuti program ini, peserta diharapkan:

• Memahami konsep 5S dan hubungannya dengan falsafah KAIZEN
• Memahami bagaimana cara yang efektif menerapkan 5S
• Memahami langkah-langkah penerapan 5S di perusahaan
• Memahami kunci sukses penerapan dari pengalaman perusahaan penerap 5S
• Mendapatkan bekal untuk memulai penerapan 5S atau meningkatkan mutu penerapan saat ini bagi yang sedang menerapkan 5S

GARIS BESAR

• GEMBA Management dan 5S
• Tahapan KAIZEN 5S dalam peningkatan efisiensi, produktifitas, mutu dan keselamatan kerja
• Peran karyawan dalam organisasi dan menjadikan penerapan 5S sebagai budaya perusahaan
• 7 langkah penerapan 5S di perusahaan
• Program evaluasi penerapan 5S di perusahaan

PESERTA DISARANKAN

• Kepala Pabrik atau Kepala Departemen
• Staff atau Supervisor
• Pejabat di dalam Komite Penerapan di Perusahaan dan Fungsi lain yang relevan

PERLENGKAPAN

• Satu set permainan KAIZEN 5S
• Kamera digital atau video camera

A G E N D A

Hari ke-1	Hari ke-2
Mengisi Pre-Test Pembukaan dan Perkenalan	Review workshop hari ke-1
KAIZEN dan 5S Berbagai Istilah 5S di Indonesia Manufaktur Kelas Dunia GENBA - GENBUTSU - GENJITSU Simulasi Kepekaan Terhadap Masalah	ROLE PLAY di Tempat Kerja Presentasi Kelompok: Masing-masing Kelompok @ 5 orang, mempresentasikan Proses & Hasil dari Simulasi di Tempat Kerja
Morning Coffee
Menerapkan 5S di seluruh Perusahaan Rencana Penerapan Induk 7 langkah penerapan 5S di Perusahaan secara menyeluruh Kegiatan persiapan penerapan 5S Mengkondisikan lingkungan yang siap Simulasi: AKK & Zona Tanggung Jawab	Seiso - Shine - Sapu - resiK Standar Kebersihan: Lingkungan, Mesin & Peralatan Jadwal Kebersihan & Lembar Periksa Simulasi resiK
Lunch Break
Seiri - Sort - Sisih - ringkaS Inventaris, Persediaan & Arsip Label Merah & TPS Kebijakan SEIRI - ringkaS Simulasi: Manfaat ringkaS	Seiketsu - Standardize - Standarisasi - rawAT Instruksi Kerja Program Audit 5S & Patroli 5S Simulasi rawAT
Afternoon Tea
Seiton - Set in Order - Susun - rapI Standar: Huruf, Warna, Garis, Label, Rambu, Identifikasi dll. Sarana Penyimpanan Relayout & Denah Rinci Presentasi Video dan Simulasi rapI	Shitsuke - Sustain - Swa Disiplin - rajIN PDCA-KAIZEN One Point Lesson Matriks Pengembangan Ketrampilan Simulasi rajIN
Penutupan workshop hari ke-1 Kesimpulan dan Evaluasi Workshop	Mengisi Post Test Diskusi, Evaluasi workshop dan Penutupan

Terima kasih banyak pada rekan-rekan praktisi yang telah mengikuti Workshop ini.
Semoga bermanfaat. Selamat menerapkan, ber-improvement dan sukses!

Read More

training event : LABORATORY 5S

5S in LABORATORY: for better Service Quality

5Sadalah seperangkat teknik yang digunakan untuk mengelola lingkungan kerja dengan mengeliminasi pemborosan, pengorganisasian tempat kerja, menyederhanakan prosedur dan membangun secara jelas, standar visual. Di laboratorium, inisiatif LEAN 5S fokus pada peningkatan Safety, mengeliminasi gerakan sia-sia, ruang dan perlengkapan, mengurangi kesalahan, dan mengotomatisasi proses penanganan spesimen. Tujuannya adalah untuk menggunakan sedikit usaha, waktu dan sumber daya untuk menguji sampel yang masuk, sehingga dapat meningkatkan kinerja yang terukur dan mengurangi biaya - untuk memberikan proses yang paling efisien dan paling hemat.

S A S A R A N

Setelah mengikuti program ini, peserta diharapkan:

• Memahami konsep 5S dan manfaat penerapan 5S di Laboratorium
• Memahami tujuh langkah penerapan 5S di Laboratorium
• Mendapatkan bekal untuk memulai penerapan 5S atau meningkatkan mutu penerapan saat ini bagi yang sedang menerapkan 5S di Laboratorium

GARIS BESAR

• 5S: Definisi, Aktivitas, Target dan Sasaran Penerapan di Laboratorium
• Disiplin 5S dan Optimalisasi Kinerja Laboratorium
• Program evaluasi penerapan 5S di Laboratorium

PESERTA YANG DISARANKAN

• Kepala Laboratorium atau Kepala Departemen
• Kepala Seksi, Staf, Supervisor Laboratorium
• Pejabat di dalam Komite Penerapan di Perusahaan dan Fungsi lain yang relevan

A G E N D A

Hari ke-1	Hari ke-2
Mengisi Pre-Test Pembukaan dan Perkenalan	Review workshop hari ke-1
KAIZEN, 5S dan Laboratorium 5S - Disiplin Mengelola Tempat Kerja KAIZEN - Bertumpu pada SDM Laboratorium - Sarana Operasional Simulasi: Kepekaan Masalah Pemborosan	Resik di Laboratorium Standar Kebersihan: Lingkungan, Mesin & Peralatan Jadwal Kebersihan & Lembar Periksa Simulasi: Standar Resik
Morning Coffee
5S dan Operasional Laboratorium Manajemen Laboratorium Praktik Laboratorium Kelas Dunia Mengoptimalkan Operasional Laboratorium Permainan: KAIZEN dan 5S	Merawat 5S di Laboratorium Standarisasi 5S Instruksi Kerja Proses di Laboratorium + 5S Kriteria Audit & Program Audit
Lunch Break
Ringkas di Laboratorium Label Merah & TPS bukan Gudang Inventaris, Persediaan & Arsip KPI Disiplin RINGKAS di Laboratorium Simulasi: Standar Ringkas	Disiplin 5S dan Pengembangan SDM di Laboratorium PDCA-KAIZEN One Point Lesson Matriks Pengembangan Ketrampilan
Afternoon Tea
Rapi di Laboratorium Label dan KANBAN Sarana Penyimpanan, Double Bin Layout Laboratorium & FIFO KPI Disiplin RINGKAS di Laboratorium Presentasi Video 5S di Laboratorium	Mengelola Penerapan 5S di Laboratorium Memulai dan Mengenalkan 5S Tiga Fase Penerapan 5S: Basic, Intermediate & Advanced Kesimpulan dan Rencana Tindak Lanjut Penerapan 5S di Laboratorium
Penutupan workshop hari ke-1 Kesimpulan dan Evaluasi Workshop	Mengisi Post Test Diskusi, Evaluasi workshop dan Penutupan

- Contoh Kegiatan Rapi untuk Penyimpanan Bahan Siap Akses -

- Contoh Rapi untuk Bahan atau Jenis Barang Bergerak -

Read More

training event : 5S for MAINTENANCE WORKSHOP and STORE

5S for Maintenance WORKSHOP and STORE: advance towards Maintenance Excellence

5Sadalah pendekatan terstruktur untuk organisasi tempat kerja yang memiliki signifikan keselamatan, keandalan dan produktivitas manfaat bagi mereka bekerja dalam pemeliharaan terkemuka untuk keterlibatan kerja yang lebih besar dan pengurangan frustrasi tempat kerja.

S A S A R A N

Setelah mengikuti program ini, peserta diharapkan:

• Mengembangkan pemahaman yang jelas tentang bagaimana 5S dapat membantu untuk secara permanen menghilangkan banyak waktu yang terbuang, frustrasi di tempat kerja seperti mencari alat atau sukucadang dan berjalan berlebihan karena mondar mandir dari suatu area kerja ke area yang lainnya
• Menuju ke Maintenance yang Excellence dengan menghilangkan sumber kontaminasi dan membebaskan waktu untuk menjadi Maintenance yang pro-aktif
• Meningkatkan Safety dan membuat sumber masalah terlihat dan lebih mudah untuk diselesaikan

GARIS BESAR

• 5S: Definisi, Aktivitas, Target dan Sasaran Penerapan di Bengkel dan Penyimpanan Peralatan
• Disiplin 5S dan Optimalisasi Kinerja Bengkel dan Penyimpanan Peralatan
• Program evaluasi penerapan 5S di Bengkel dan Penyimpanan Peralatan

PESERTA YANG DISARANKAN

• Kepala Bengkel atau Kepala Departemen
• Kepala Seksi, Staf, Supervisor Bengkel
• Pejabat di dalam Komite Penerapan di Perusahaan dan Fungsi lain yang relevan

A G E N D A

Hari ke-1	Hari ke-2
Mengisi Pre-Test Pembukaan dan Perkenalan	Review workshop hari ke-1
KAIZEN, 5S dan Bengkel 5S - Disiplin Mengelola Tempat Kerja KAIZEN - Bertumpu pada SDM Bengkel - Sarana Operasional Simulasi: Kepekaan Masalah Pemborosan	Resik di Bengkel Standar Kebersihan: Lingkungan, Mesin & Peralatan Jadwal Kebersihan & Lembar Periksa Simulasi: Standar Resik
Morning Coffee
5S dan Operasional Bengkel Manajemen Bengkel Praktik Perbengkelan Kelas Dunia Mengoptimalkan Operasional Bengkel Permainan: KAIZEN dan 5S	Merawat 5S di Bengkel Standarisasi 5S Instruksi Kerja Proses di Bengkel + 5S Kriteria Audit & Program Audit
Lunch Break
Ringkas di Bengkel Label Merah & TPS bukan Gudang Inventaris, Persediaan & Arsip KPI Disiplin RINGKAS di Bengkel Simulasi: Standar Ringkas	Disiplin 5S dan Pengembangan SDM di Bengkel PDCA-KAIZEN One Point Lesson Matriks Pengembangan Ketrampilan
Afternoon Tea
Rapi di Bengkel Label dan KANBAN Sarana Penyimpanan, Double Bin Layout Bengkel & FIFO KPI Disiplin RINGKAS di Bengkel Presentasi Video 5S di Bengkel	Mengelola Penerapan 5S di Bengkel Memulai dan Mengenalkan 5S Tiga Fase Penerapan 5S: Basic, Intermediate & Advanced Kesimpulan dan Rencana Tindak Lanjut Penerapan 5S di Bengkel
Penutupan workshop hari ke-1 Kesimpulan dan Evaluasi Workshop	Mengisi Post Test Diskusi, Evaluasi workshop dan Penutupan

Read More

Shopfloor Engineer

Engineer ini adalah jenis yang paling sedikit bahkan cenderung langka. Ia adalah lawan jenis dari enam jenis engineer sebelumnya. Sibuk dan berorientasi di shopfloor bukan di meja kerjanya. Menyukai bekerja di dalam kelompok dan berkomunikasi secara langsung. Banyak ilmunya yang diterapkan di shopfloor. Ia senang berbagi ilmu, menurutnya dengan berbagi ilmu justru ia akan menjadi lebih mudah di dalam pekerjaannya.

Berperan sebagai mentor, coach di tempat kerjanya, orang lain atau bawahan selalu merasa terbantu, tercerahkan dan menjadi bersemangat setelah berhadapan dengannya. Ada keceriaan, rasa bangga dan memiliki di dalam kelompok kerjanya. Mencerdaskan dan memintarkan bawahnya. Kerja dirasakan semakin banyak waktu luang, kerja semakin mudah bukan sebaliknya semakin dipusingkan dengan masalah-masalah yang muncul sehingga pulang larut. Banyak waktu untuk berbagi ilmu di dalam waktu kerja kesehariannya. Prinsipnya bahwa mengajar adalah belajar, semakin banyak berbagi ilmu semakin banyak pula mendapatkan ilmu dan pengalaman dari orang lain. Mendapatkan insight baru dari proses mengajar pun belajar tersebut.

Organisasinya mengalami kemajuan secara terus menerus. Selalu menyambut baik terhadap usulan-usulan yang muncul dan merasa tertantang dengan masukan-masukan tersebut serta menerimanya sebagai peluang untuk maju. Melihat sesuatu dari sudut pandang positif. Setiap hari menghasilkan 1 improvement di unit kerjanya. Apabila setiap hari ia terbiasa menghasilkan minimal satu improvement maka ia mendapatkan predikat yang disebut sebagai DR KAIZEN atau Doktor Improvement.

“Strive for continuous improvement, instead of perfection”

Kim Collins

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 5-M »

Read More

GENBA 現場 - Tempat sesungguhnya

現場

GENBA - Tempat sesungguhnya

TKP - Tempat Kejadian Perkara = GENBA

(dilafalkan sebagai GEMBA) adalah terminologi dari bahasa Jepang yang artinya adalah Tempat dimana kebenaran dapat ditemukan atau Tempat sesungguhnya. Di dalam dunia bisnis sering juga disebut sebagai Tempat dimana Nilai Tambah diciptakan, contohnya di dalam pabrik, proses produksi dimana nilai tambah diciptakan, kerja dirampungkan, tempat dimana 80% karyawan bekerja, 80% masalah ada disini dan pemecahan masalah dilimpahkan.

Prinsip GEMBA menuntut setiap karyawan baik itu adalah Staff maupun Manajemen untuk pergi ke tempat atau lokasi dimana suatu permasalahan tersebut terjadi, supaya dapat memastikan sendiri dan mengetahui lebih jelas mengenai permasalahan tersebut.

Di dalam ilmu kepolisian dan intelijen dikenal dengan istilah TKP - Tempat Kejadian Perkara:

• Tempat dimana suatu tindak pidana dilakukan/terjadi, atau akibat yang ditimbulkannya;
• Tempat-tempat lain dimana barang-barang bukti atau korban yang berhubungan dengan tindak pidana tersebut dapat diketemukan.

Artikel menarik lainnya : Kisah Nasruddin Hoja.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

GENBUTSU 現物 - Obyek sesungguhnya

現物

GENBUTSU - Obyek sesungguhnya

Mengumpulkan barang bukti (Evidence) di TKP

(dilafalkan sebagai GEMBUTSU), artinya adalah “Kondisi dari benda sesungguhnya” atau “Pekerjaan sesungguhnya / Hal yang sebenarnya”. Dalam kaitannya dengan kegiatan operasional dan istilah sebelumnya GEMBA, kita akan mempertanyakan di dalam benak kita “Bagaimanakah kondisi benda  sesungguhnya di tempat kerja?", "Dimanakah pekerjaan tersebut sebenarnya diselesaikan?” Benda sesungguhnya yang dimaksud adalah disainnya, mutunya, prosesnya, pelaksananya, metode kerjanya, mesinnya, peralatannya, lingkungannya, dll.

Ketika kita sedang berprinsip GEMBA – GEMBUTSU, kita sedang membandingkan penyimpangan yang terjadi antara standar terhadap kondisi nyata di tempat kerja. Disini Manajemen dituntut untuk melihat suatu kejadian atau benda dengan melihatnya sendiri atau merasakan sendiri serta menyentuh dengan inderanya sendiri.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

Tips untuk kegiatan pergi ke GEMBA

Berikut adalah beberapa tips yang saya berikan kepada para pemimpin yang menggunakan lebih banyak waktu di GEMBA:

1. Pengalaman atau “jam terbang” menjadi sangat penting bagi pemimpin maupun tim di lapangan dalam melakukan sikap GEMBA ini. Mungkin bagi yang baru pertama kali dalam melakukannya akan canggung, namun seiring dengan berjalannya waktu para pemimpin akan menjadi terbiasa dan lebih nyaman begitu pula tim di lapangan yang dikunjunginya.
2. Selalu pergi ke GEMBA dengan suatu tujuan. 
1. Apakah akan memeriksa kemajuan dari improvement yang telah dibuat?
2. Apakah untuk memeriksa standar kerja?
3. Apakah untuk memeriksa mutu, biaya atau realisasi pengiriman?
Hal ini sangat penting bahwa para pemimpin akan ke GEMBA untuk memeriksa aspek kerja dari tim. Jika tidak dengan suatu tujuan yang terencana maka kunjungan akan berisiko karena dianggap sebagai kegiatan mencari sensasi atau sebagai publikasi untuk mencari popularitas.
3. Sistem Kendali Visual (Visualisasi) akan sangat membantu, terutama di tahap-tahap awal. Akan memberikan informasi yang mudah bagi peluang pembinaan berikutnya.
4. Tidak menjadikan masalah tim menjadi miliknya (pribadi / personal). Para pemimpin terbiasa dengan masalah kemudian memecahkan masalahnya. Saya melihat banyak pemimpin yang mengambil alih atau menjauhkan masalah dari tim kerja di bawahnya bahkan ketika sudah ada tim yang dibentuk khusus untuk memecahkan masalah pun masih memisahkannya. Tujuan dari kunjungan ke GEMBA adalah untuk melihat langsung proses yang dikerjakan oleh tim dan melatih serta melakukan penyesuaian. Tidak untuk mengambil alih tanggung jawab tim.
5. Gunakanlah hirarki organisasi Anda. Dengan kata lain, jika pemimpin senior akan pergi ke GEMBA maka bawahannya harus turut pergi bersamanya. Para manajer tingkat menegah akan berusaha keras, bergumul dengan keadaan ini dan akan menjadi semakin rumit ketika atasan mereka memberikan pembinaan langsung kepada tim mereka. Namun tantangan ini akan hilang seiring dengan berjalannya waktu.
6. Ter-organisir. Tim harus tahu bahwa Anda datang dengan suatu tujuan. Berhati-hatilah untuk tidak membanjiri tim dengan berbagai tujuan. Perhatikan nada, intonasi bicara dan energi Anda. Catat dengan baik dan dengarkanlah suara dari tim. Selalu tinggalkan tim dengan satu atau dua pertanyaan dan / atau langkah-langkah berikutnya yang akan dilakukan oleh tim tentang apa saja yang Anda harapkan pada kunjungan berikutnya. Ketika Anda kembali ke kantor, buatlah sebuah ringkasan di catatan Anda dan kirimkan pada tim dengan pesan ucapan terima kasih serta penekanan pada pertanyaan / langkah berikutnya Anda inginkan untuk dicapai oleh tim.
7. Selalu memulai di tempat dimana terakhir kali Anda kunjungi. Kembangkan sistem manajemen pengetahuan sehingga Anda dapat melacak catatan Anda dan permintaan dari setiap kunjungan. Tim akan terpesona ketika seorang pemimpin senior muncul dan ingat segala sesuatu dari kunjungan terakhir dan tanyakan kepada tim bagaimana mereka mencapai kemajuan dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan selama kunjungan sebelumnya.
8. Pada akhirnya, sesi umpan balik. Mintalah kepada tim, rekan atau konsultan bersama-sama untuk memberikan pembinaan langsung di tempat kerja.

“Jika Anda pergi ke tempat dimana terjadi suatu aktivitas, mempelajari hal tersebut adalah hal yang merepotkan / berdampak, menganalisis situasi nyata dengan berlandaskan teori, mungkin Anda akan menemukan solusi dan "menciptakan" standar-standar untuk menghindari kejadian buruk yang berulang”

Read More

GENJITSU 現実 - Fakta sesungguhnya

現実

GENJITSU - Fakta sesungguhnya

*DNA = Deoxyribonucleic acid

Membandingkan fakta sesungguhnya terhadap standar

Kita sedang mencari realita, fakta / data (GENJITSU) sedemikian rupa sehingga kita bisa memahami gap antara kondisi nyata terhadap standarnya (GENSOKU). Kita tidaklah sedang mencari apa yang seharusnya terjadi tetapi mengetahui bahwa kejadian sebenarnya. Kita sedang mencari situasi nyata atau fakta yang membantu kita untuk mulai menggali masalah hingga ke akar penyebab yang sebenarnya.

Jika kita hanya mempertimbangkan standar yang dicapai maka kita cenderung untuk hanya duduk di suatu ruang pertemuan yang membahas keraguan kita mengapa peralatan, orang-orang, material dan proses yang tidak sesuai dengan standar. Satu-satunya bagaimana caranya untuk mengetahui fakta sesungguhnya adalah pergi ke tempat kejadian perkara, amatilah kondisi-kondisi yang nyata dan kumpulkan fakta-fakta yang ada. Mengarahkan kita kepada pemahaman terhadap kenyataan yang sebenarnya. Lain halnya jika kita menemukan solusi di ruang pertemuan untuk permasalahan yang tidaklah benar-benar terjadi di tempat kerja. Ini menjadi alasan mengapa pemecahan masalah dimulai dengan perkataan:

“Pergi dan lihatlah sendiri kenyataan yang harus dirasakan di tempat kerja dimana pekerjaan benar-benar sedang berlangsung, mengamati gejala-gejala (symptom) permasalahan dan pengaruhnya terhadap proses tersebut.”

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

GENRI 原理- Teori, Kebenaran Fundamental

原理

GENRI - Teori, Kebenaran Fundamental

Teori, Prinsip, Kebenaran sebagai dasar dalam bertindak

Dalam penyelesaian masalah atau melakukan proses improvement secara terus menerus hendaknya mengikuti atau berdasarkan suatu kebenaran fundamental, kaidah, prinsip, teori umum dan pendekatan ilmiah. Kebenaran yang mendasari tindakan. Hukum abadi yang umum terhadap banyak fakta. Suatu fakta yang menjelaskan mengapa sesuatu ada. Hukum ilmiah dasar yang menjelaskan bagaimana suatu hal bekerja, terutama, yang cukup primitif dan telah ditemukan di masa yang sangat lampau. Melihat secara teoritik, menggunakan logika atau teori yang digunakan di dunia.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

GENSOKU 原則 - Peraturan, Prosedur, Standar

原則

GENSOKU - Peraturan, Prosedur, Standar

Bekerja menurut rambu-rambu, Peraturan atau Prosedur yang berlaku

Dalam melakukan pemecahan masalah serta melakukan Improvement mengikuti Peraturan atau Prosedur yang berlaku. Peraturan atau standar yang digunakan untuk memilih di antara solusi untuk masalah yang dihadapi. Aturan atau hukum alam, atau ide dasar tentang bagaimana hukum-hukum alam yang diterapkan. Dengan membandingkan terhadap Prinsip atau peraturan yang berlaku, apakah sudah sesuai?

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 5-S/5-R »

Read More

Berbagai contoh KAIZEN (Small Improvements)

Read More

Formulir-formulir KAIZEN

Contoh Formulir KAIZEN (Format A4)

Contoh Formulir Poka-Yoke (Format A4)

Contoh Formulir Pemecahan Masalah (Format A3)

Contoh Formulir Value Stream Mapping (Format A3)

Read More

Eliminasi MUDA

Eliminasi MUDA adalah salah satu cara yang paling efektif untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. Proses dalam menghasilkan barang maupun jasa bisa saja berupa menambahkan nilai atau sebaliknya melakukan pemborosan.

Dalam mengeliminasi pemborosan, sangatlah penting memahami jenis pemborosan apa dan dimana terjadinya.

Langkah-langkah Eliminasi MUDA :

1. Persiapan penerapan
2. Identifikasi item pemborosan

Formulir : Lembar Periksa Pemborosan.
3. Mengumpulkan data dan membuat laporan biaya dari pemborosan
4. Analisa biaya dari pemborosan dan merencanakan eliminasi MUDA
5. Melaksanakan dan memantau kegiatan eliminasi MUDA
6. Estimasi penghematan biaya dan standarisasi

Read More

2. Pengenalan 5R : 5. Daftar Area Kritis

Lembar berukuran A4 berupa tabel ini dibuat untuk membantu Leader/Fasilitator Area 5R dalam mengelola improvement yang berada di zona tanggung jawabnya. Tujuannya untuk mempermudah di dalam pengelolaannya dan setiap anggota bisa mengakses informasi perkembangan di AKK-nya (Aktivitas Kelompok Kecil). Lembar Daftar Area Kritis ini dipampang di Papan Informasi Aktivitas 5R.

Gambar 2.5 : Formulir Daftar Area Kritis.

Keterangan Gambar 2.5 :

• Area : Nama atau nomer identifikasi area 5R.
• Leader : Nama leader area 5R.
• No. : Nomer urutan masalah yang ditemukan di area ini.
• Tanggal : Saat masalah ditemukan atau saat pemotretan.
• Penemu : Nama orang atau inisial dari orang yang menemukan masalah di area ini.
• Sub Area : Identifikasi area tanggung jawab sub area 5R, yang seharusnya adalah wilayah tanggung jawab perorangan.
• Masalahnya Apa? Deskripsi dari masalah yang ditemukan di area ini.
• Foto No. : Nomer foto atau nomer urutan masalah yang tertulis di poster "Foto Identifikasi Masalah (Area Kritis)", biasanya nomer ini bernomer sama dengan nomer urut di "Daftar Area Kritis".
• Tindakan : Rencana aktivitas improvement berupa perbaikan atau pencegahan dari masalah yang ditemukan di area ini.
• Rencana : Tanggal improvement yang direncanakan.
• Realisasi : Tanggal realisasi dari improvement yang telah direncanakan.
• KAIZEN : Apabila telah mendapatkan verifikasi dan persetujuan dari Promotor, maka area 5R ini akan diberikan sebuah nomer KAIZEN. Sebaliknya apabila improvement ini bukan KAIZEN, maka tuliskan berupa tanda centang di kolom "Tidak".
  
  
  Catatan :
  * Perbaikan adalah tindakan mengembalikan ke kondisi standarnya.
  * Tindakan berupa perbaikan adalah bukan KAIZEN.
  * KAIZEN adalah improvement yang berkesinambungan berupa tindakan PENCEGAHAN, MENYEMPURNAKAN dan IDE atau DISAIN BARU dari yang pernah ada.

• «
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• »

Read More

KAIZEN 改善

Pendahuluan

KAIZEN adalah kegiatan sehari-hari yang sederhana bertujuan untuk melampaui peningkatan produktifitas. Juga merupakan sebuah proses apabila dilakukan dengan benar akan “memanusiawikan” tempat kerja, mengurangi beban kerja yang berlebihan (“MURI”), dan mengajarkan orang untuk melakukan percobaan dalam pekerjaannya dengan menggunakan metode-metode ilmiah dan bagaimana belajar mengenali serta mengurangi pemborosan (“MUDA”) dalam proses kerjanya.

The starting point for improvement is to recognize the need.

~ Masaaki Imai ~ (1930-)

Setiap Karyawan di semua level di dalam organisasinya dapat berpartisipasi dalam KAIZEN, mulai dari pucuk pimpinan hingga ke level bawah, begitu pula hal yang sama apabila ada kesesuaian diterapkan bersama pihak ketiga. Format KAIZEN dapat berupa perseorangan, sistim saran, kelompok kecil, atau kelompok besar.

Kaizen means ongoing improvement involving everybody, without spending much money.

~ Masaaki Imai ~ (1930-)

Kaizen The Secret behind Japanese Productivity.

Di Toyota dalam memajukan produktifitas dan lingkungan kerjanya, biasanya sebuah perbaikan lokal dilakukan di dalam wilayah atau area kerjanya sendiri dan melibatkan kelompok kecil. Dalam menjalankan proses KAIZENnya, kelompok ini seringkali dibina oleh seorang Supervisor lini, kadang-kadang bahkan hal ini merupakan peran yang penting dari seorang Supervisor lini.

You can't do Kaizen just once or twice and expect immediate results. You have to be in it for the long haul.

~ Masaaki Imai ~ (1930-)

KAIZEN di Toyota biasanya menyampaikan perbaikan-perbaikan kecil, budaya untuk terus menerus melakukan perbaikan kecil dan standarisasi berdampak besar dalam menghasilkan berbagai macam bentuk peningkatan produktifitas. Oleh karenanya istilah “KAIZEN” dapat diterjemahkan menjadi: “melakukan improvement yang berkesinambungan”.

Where there is no Standard there can be no Kaizen.

~ Taiichi Ohno ~ (1912-1990)

Toyota Kaizen Clip.

Filosofi ini berbeda dengan program perbaikan melalui cara “memerintah-dan-mengendalikan” yang dilakukan di pertengahan abad ke-20. Metodologi KAIZEN mencakup membuat perubahan dan memonitor hasilnya, kemudian menyesuaikannya. Skala besar perencanaan dan penjadwalan proyek yang panjang digantikan oleh langkah-langkah percobaan yang lebih kecil, dengan cepat akan beradaptasi menjadi saran perbaikan baru.

Makna yang sebenarnya

Karakter kanji asli dari kata ini adalah: 改善.

Dalam bahasa Jepang dilafalkan menjadi "KAIZEN" (Dibaca Kayzëng), yang artinya "KAI" (改) = "perubahan" atau "kegiatan untuk memperbaiki" dan "ZEN" (善) = "baik".

Dalam bahasa Mandarin dilafalkan “Gai Shan” artinya "perubahan ke arah yang lebih baik" atau "memajukan". "Gai" (改) = "perubahan" atau "kegiatan memperbaiki" dan "Shan" (善) = "baik" atau "keuntungan" kata ini lebih berhubungan dengan ajaran Tao atau filosofi Budha, dimana definisinya adalah tindakan yang ‘bermanfaat’ bagi masyarakat atas kepentingan pribadi. Makna yang sebenarnya dari ‘bermanfaat’ ini harus dapat bertahan sepanjang masa, dengan kata lain ‘Shan’ (善) = tindakan yang sangat bermanfaat bagi pihak lain.

"KAIZEN adalah suatu antusiasme atau jiwa untuk terus menerus membuat lebih baik dari apa yang telah dicapai. Bersifat 'small steps' dan 'low cost' serta merupakan ‘Long Term Improvement’ yang berkesinambungan".

Definisi KAIZEN (改善) oleh Masaaki Imai.

Sejarah

Di Jepang pada masa pemulihan setelah perang dunia kedua kira-kira pada pertengahan tahun 50-an, secara bersama-sama diterapkan pertama kalinya oleh beberapa perusahaan termasuk Toyota. Pada saat ini hampir di seluruh perusahaan sukses lainnya yang sukses disana juga menerapkan konsep KAIZEN. Diperkenalkan di Indonesia oleh Masaaki Imai pada tahun 1986 di Toyota Astra Motor. Disebarluaskan penerapannya melalui KAIZEN Institute of Japan di Amerika, Eropa dan Asia.

Kaizen is the means to achieve a corporate strategy, not the strategy.

~ Masaaki Imai ~ (1930-)

Read More

KAIZEN dan 5R

Penggerak mula transformasi budaya kerja, mengerahkan dan menggalang pengelolaan tempat kerja.

Contoh : ringkaS Arsip (Dokumen/Folder) kemudian ringkaS Inventaris (Rak Arsip)

GEMBA: Rak terpusat dari berbagai Departemen

Pekan ke-1: Mengapa posisi muka Folder bertolak belakang?

Rencana berikutnya: Memposisikan Folder menjadi satu sisi bagian dari Rak Arsip

Pekan ke-2: Banyak ditemukan duplikasi Folder

Rencana Berikutnya: Bagian terkait bekerjasama untuk menetapkan penggunakan Folder bersama

Pekan ke-3: Menghasilkan Rak Arsip yang berlebihan

Rencana Berikutnya: Menyingkirkan Rak Arsip yang tidak diperlukan dan Membuat Standar ringkaS Arsip

Pekan ke-4: Area kerja yang lebih lega

Rencana Berikutnya: rapI, Memperbaiki tata letak Rak Arsip yang disesuiakan dengan alur kerja

Pekan ke-5: Standar rapI

Rencana Berikutnya: resiK dan Standarisasi tata cara pengarsipan serta mencari peluang improvement berikutnya.

Manfaat dari 5R

Manfaat atau dampak besar dari penerapan 5R kepada organisasi diantaranya adalah :
• Lahan kerja produktif menjadi lebih luas;
• Peralatan multi fungsi, satu untuk semua;
• Penentuan lokasi dari barang-barang yang dibutuhkan;
• Tempat kerja lebih bersih dan lingkungan kerja lebih cerah;
• Pemantapan karyawan melalui tanggung jawab/rasa memiliki;
• Keterbukaan komunikasi.

- VIDEO : 5S Case Study -

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5

Read More